Quiero hablarles de la agilidad organizacional, o al menos, de cómo la entiendo y cómo la viví dentro de una organización.
Intuitivamente, cuando escuchamos “agilidad”, lo primero que viene a la mente es la velocidad en la toma de decisiones. Buscamos esa rapidez para ganar mercado, conseguir nuevos clientes o vencer a un competidor. Y sí, la velocidad es parte crucial, pero descubrí que la agilidad es mucho más profunda: se trata de la correcta asignación de los recursos de la compañía. Si esto no se hace bien, el modelo simplemente no funciona.
El Liderazgo Debe “Comprar la Idea”
Para que la agilidad funcione, lo primero es que el liderazgo de la organización compre la idea. La agilidad requiere que el equipo directivo tenga la confianza de delegar la toma de decisiones. Antes, éramos nosotros quienes definíamos todo y a quienes se rendían cuentas. Ahora, debemos creer en el talento que tenemos y entender que delegar exige confianza.
Mi rol, y el del equipo de dirección, no es pasivo; definimos los grandes objetivos y acompañamos la dinámica del negocio. Lo clave es esto: nuestro trabajo es esponsorear y asistir, no involucrarnos en el seguimiento diario de tareas ni en el reporting. De hecho, creo que si una organización pide reportes constantes, está viviendo una falacia, no un modelo ágil.
Disciplina: Priorizar y Descartar
Para mí, existe una condición indispensable para que haya agilidad: el correcto seteo de prioridades.
Establecer prioridades implica definir dónde poner el foco, los recursos y la atención. Pero la parte más difícil es decidir qué dejaremos de hacer y dónde ya no pondremos recursos. Si el modelo no define qué no es prioridad, no tiene sentido y no dará resultado.
Además, la agilidad implica definir objetivos de muy corto plazo. En mi experiencia, trabajábamos con objetivos trimestrales.
Empoderamiento y Ritmo Semanal
Una vez definidos esos objetivos, los equipos o “células” eran responsables de llevarlos adelante. La agilidad exige disciplina en los tiempos y las conversaciones. Los equipos se reunían semanalmente para hacer seguimiento del progreso.
¿Y qué hacía el equipo directivo? Nos sumábamos a la reunión para preguntar: “¿Hay alguna necesidad? ¿Hay algo en lo que podamos ayudar?” Nuestro objetivo era apoyar a los equipos, no pedirles que explicaran si iban bien o mal.
Prueba y Error en el Mercado
Otra de las grandes diferencias que veo en la mentalidad ágil es el concepto del MVP (Mínimo Producto Viable). En organizaciones tradicionales, se realizan numerosos testeos internos antes de lanzar algo. En agilidad, se lanza la solución mínima al mercado y se valida directamente allí. Esto permite obtener retroalimentación rápida basada en prueba y error real, no en suposiciones internas.
Cuando delegamos y confiamos en el talento correcto, los resultados son evidentes. Los equipos se sienten empoderados, dueños de sus objetivos y protagonistas de la compañía. Esto genera pertenencia, eleva la motivación, mejora la colaboración y crea un clima organizacional positivo.
La agilidad es el compromiso del liderazgo, la confianza en la gente, la correcta asignación de recursos y, sobre todo, la claridad para dejar de hacer aquello que no nos acerca a las metas.